Site map 1Site map 2Site map 3Site map 4Site map 5Site map 6Site map 7Site map 8Site map 9Site map 10Site map 11Site map 12Site map 13Site map 14Site map 15Site map 16Site map 17Site map 18Site map 19Site map 20Site map 21Site map 22Site map 23Site map 24Site map 25Site map 26Site map 27Site map 28Site map 29Site map 30Site map 31Site map 32Site map 33Site map 34Site map 35Site map 36Site map 37Site map 38Site map 39Site map 40Site map 41Site map 42Site map 43Site map 44Site map 45Site map 46Site map 47Site map 48Site map 49Site map 50Site map 51Site map 52Site map 53Site map 54Site map 55Site map 56Site map 57Site map 58Site map 59Site map 60Site map 61Site map 62Site map 63Site map 64Site map 65Site map 66Site map 67Site map 68Site map 69Site map 70Site map 71Site map 72Site map 73Site map 74Site map 75Site map 76Site map 77Site map 78Site map 79Site map 80Site map 81Site map 82Site map 83Site map 84Site map 85Site map 86Site map 87Site map 88Site map 89Site map 90Site map 91Site map 92Site map 93Site map 94Site map 95Site map 96Site map 97Site map 98Site map 99Site map 100Site map 101Site map 102Site map 103Site map 104Site map 105Site map 106Site map 107Site map 108Site map 109Site map 110Site map 111Site map 112Site map 113Site map 114Site map 115Site map 116Site map 117Site map 118Site map 119Site map 120Site map 121Site map 122Site map 123Site map 124Site map 125Site map 126Site map 127Site map 128Site map 129Site map 130Site map 131Site map 132Site map 133Site map 134Site map 135Site map 136Site map 137Site map 138Site map 139Site map 140Site map 141Site map 142Site map 143Site map 144Site map 145Site map 146Site map 147Site map 148Site map 149Site map 150Site map 151Site map 152Site map 153Site map 154Site map 155Site map 156Site map 157Site map 158Site map 159Site map 160Site map 161Site map 162Site map 163Site map 164Site map 165Site map 166Site map 167Site map 168Site map 169Site map 170Site map 171Site map 172Site map 173Site map 174Site map 175Site map 176Site map 177Site map 178Site map 179Site map 180Site map 181Site map 182Site map 183Site map 184Site map 185Site map 186Site map 187Site map 188Site map 189Site map 190Site map 191Site map 192Site map 193Site map 194Site map 195Site map 196Site map 197Site map 198Site map 199Site map 200Site map 201Site map 202Site map 203Site map 204Site map 205Site map 206Site map 207Site map 208Site map 209Site map 210Site map 211Site map 212Site map 213Site map 214Site map 215Site map 216Site map 217Site map 218Site map 219Site map 220Site map 221Site map 222Site map 223Site map 224Site map 225Site map 226Site map 227Site map 228Site map 229Site map 230Site map 231Site map 232Site map 233Site map 234Site map 235Site map 236Site map 237Site map 238Site map 239Site map 240Site map 241Site map 242Site map 243Site map 244Site map 245Site map 246Site map 247Site map 248Site map 249Site map 250Site map 251Site map 252Site map 253Site map 254Site map 255Site map 256Site map 257Site map 258Site map 259Site map 260Site map 261Site map 262Site map 263Site map 264Site map 265Site map 266Site map 267Site map 268Site map 269Site map 270Site map 271Site map 272Site map 273Site map 274Site map 275Site map 276Site map 277Site map 278Site map 279Site map 280Site map 281Site map 282Site map 283Site map 284Site map 285Site map 286Site map 287Site map 288Site map 289Site map 290Site map 291Site map 292Site map 293Site map 294Site map 295Site map 296Site map 297Site map 298Site map 299Site map 300Site map 301Site map 302Site map 303Site map 304Site map 305Site map 306Site map 307Site map 308Site map 309Site map 310Site map 311Site map 312Site map 313Site map 314Site map 315Site map 316Site map 317Site map 318Site map 319Site map 320Site map 321Site map 322Site map 323Site map 324Site map 325Site map 326Site map 327Site map 328Site map 329Site map 330Site map 331Site map 332Site map 333Site map 334Site map 335Site map 336Site map 337Site map 338Site map 339Site map 340Site map 341Site map 342Site map 343Site map 344Site map 345Site map 346Site map 347Site map 348Site map 349Site map 350Site map 351Site map 352Site map 353Site map 354Site map 355Site map 356Site map 357Site map 358Site map 359Site map 360Site map 361Site map 362Site map 363Site map 364Site map 365Site map 366Site map 367Site map 368Site map 369Site map 370Site map 371
english


 
 

О нас | О проекте | Как вступить в проект? | Подписка

 

Разделы сайта

Новости Армии


Вооружение

Поиск
в новостях:  
в статьях:  
в оружии и гр. тех.:  
в видео:  
в фото:  
в файлах:  
Реклама

Мировая экономика
Отправить другу

Сингапурское чудо

В 1959 году, когда я стал премьер-министром, объем валового национального продукта (Gross Domestic Product) на душу населения составлял 400 долларов США. В 1990 году, когда я ушел в отставку, он вырос до 12,200 долларов, а в 1999 году достиг 22,000 долларов США. Этот рост проходил на фоне огромных политических и экономических изменений в мире.

Сингапур преодолел проблемы бедности, свойственные странам "третьего мира". Тем не менее, потребуется время жизни еще одного поколения сингапурцев, прежде чем уровень развития культуры, искусства и социальные стандарты Сингапура придут в соответствие с уровнем развития инфраструктуры, присущим странам "первого мира", которого мы уже добились. С тех пор как мы пришли к власти в 1959 году, мы постоянно сталкивались с проблемой безработицы. Поэтому все члены правительства знали, что единственным способом выжить для нас было проведение индустриализации. Развитие посреднической торговли в Сингапуре достигло предела, угроза ее упадка была реальной. Мы по-прежнему находились в состоянии "конфронтации" с Индонезией, а Малайзия всячески стремилась обойти Сингапур в развитии своих внешнеэкономических связей. Мы хватались за любую идею, которая сулила нам создание новых рабочих мест и позволяла обеспечить людей средствами к существованию. Один из предпринимателей, занимавшийся выпуском безалкогольных напитков, предложил мне развивать туризм - трудоемкий бизнес, который требовал большого количества поваров, горничных, официантов, уборщиков, гидов, водителей, производителей сувениров, а также требовал незначительных капиталовложений. Мы, создали Агентство по развитию туризма (Singapore Tourist Promotion Board) и назначили сингапурского кинопромышленника Ранм Шоу (Ranme Shaw) из компании "Шоу бразерс" (Shaw Brothers) его председателем. Здесь он был человеком на своем месте, ибо, работая в киноиндустрии и индустрии развлечений, он знал все о том, как продавать достопримечательности и развлекать иностранных туристов. Он создал специальный рекламный знак "Мерлион" - лев с хвостом русалки. К моему облегчению, туризм действительно способствовал созданию многих рабочих мест и дал средства к существованию многим нуждавшимся. Развитие туризма несколько смягчило, но не решило проблему безработицы. Для решения этой проблемы мы сконцентрировали наши усилия на создании промышленности. Несмотря на то, что наш внутренний рынок был очень мал - наше население составляло всего два миллиона человек - мы ввели протекционистские меры для защиты произведенных в Сингапуре автомобилей, холодильников, кондиционеров, радиоприемников, телевизоров и магнитофонов в надежде на то, что в будущем мы сможем производить их у себя. Мы также поощряли наших бизнесменов, которые основывали небольшие фабрики по производству растительного масла, косметики, москитовых сеток, крема для волос, туалетной бумаги и даже нафталиновых шариков. Мы сумели привлечь инвесторов из Гонконга и Тайваня, которые построили фабрики по производству игрушек, текстиля, и готовой одежды. Начало было мало обещающим. Индустриальный район Джуронг (Jurong) на западе Сингапура пустовал, несмотря на то, что мы вложили значительные средства в развитие его инфраструктуры. Мы делали много ошибок. Так, невзирая на то, что Сингапур не имел достаточных ресурсов пресной воды, а его территория была слишком мала, чтобы допустить загрязнение прибрежных вод, наше Управление экономического развития пошло на создание совместного предприятия по переработке макулатуры с бизнесменом, у которого не было никакого опыта работы в этой отрасли. Мы также вложили средства в производство керамики, в этой сфере у нас также не было никакого технического опыта. Оба предприятия потерпели неудачу. Мы основали на судоверфи в Джуронге (Jurong Shipyard) совместное предприятие с "ИХИ" (Ishikawajima-Harima Heavy Industries) по постройке и ремонту кораблей, и начали производить суда водоизмещением 14,000 тонн типа "Фридом" (Freedom), а позднее - танкеры водоизмещением 90,000 тонн. Но Сингапур не производил ни стального листа, ни двигателей и должен был импортировать их из Японии. Построив 16 судов типа "Фридом" и 3 танкера, мы прекратили строительство судов, за исключение строительства маленьких судов водоизмещением до 10,000 тонн. Это было просто невыгодно, в отличие от судоремонта, который требовал значительных затрат труда.

В то время мы приветствовали инвестиции в создание любых предприятий. К примеру, в январе 1968 года, когда я находился с визитом в Лондоне, обсуждая проблемы вывода британских войск из Сингапура, Маркус Сиф (Marcus Sieff), глава фирмы "Маркс энд Спэнсэр" (Marks & Spenser), встретился со мной в одном из лондонских отелей. Он предложил Сингапуру взяться за производство крючков и приманок для ловли форели, - ведь китайцы обладают ловкими пальцами. Это была довольно квалифицированная работа, ибо перья должны быть умело прилажены к крючкам. Существовали также и другие изделия, производство которых не требовало значительных затрат, оборудования и капитала, но создавали много рабочих мест. Его розничная сеть могла бы помочь сбыту этих товаров. Наверное, на экране телевизора я имел жалкий вид, раз он решил встретиться со мной. Я поблагодарил его, но из этого начинания ничего не вышло. Вскоре норвежская фирма по производству крючков для ловли рыбы "Мастэд" (Musted) основала в Сингапуре фабрику, создала несколько сот рабочих мест и производила миллионы крючков всех форм и размеров, хотя и без перьев для ловли форели.

Потеря доходов от содержания британских баз в Сингапуре в 1971 году явилась ударом по нашей экономике. Эти доходы составляли 20% нашего ВНП, базы давали работу более чем 30,000 человек непосредственно, и еще 40,000 человек - в смежных отраслях. Я был решительно настроен на то, что наше отношение к британской помощи, а также к любой помощи вообще должно быть полностью противоположным тому, что я видел на Мальте. Во время визита на Мальту в 1967 году я был изумлен их подходом к решению проблем, возникших после сокращения численности британских войск на острове. Из-за случившейся тремя месяцами ранее, в июне, Шестидневной арабо-израильской войны Суэцкий канал был закрыт, и суда по нему больше не ходили. Из-за этого верфь на Мальте была закрыта, но рабочие получали полную заработную плату, играя в водное поле в сухом доке, который они заполнили водой! Я был потрясен их полной зависимостью от британской помощи. Англичане предоставили довольно щедрые пособия по сокращению штатов, уплатив уволенным работникам по пять недельных зарплат за каждый год, отработанный на верфи. Они также оплатили стоимость переквалификации уволенных работников в правительственных учреждениях Мальты на протяжении трех месяцев. Это приучало людей зависеть от чьей-то помощи, а не полагаться на самих себя.

В 1967 году Хили пообещал мне "существенную" помощь, чтобы возместить потери от сокращения численности британских войск в Сингапуре. Я был убежден, что наши люди ни в коем случае не должны были развить в себе привычку надеяться на чью-то помощь. Если мы хотели преуспевать, мы должны были надеяться только на самих себя. Еще до начала переговоров об оказании британской помощи, 9 сентября 1967 года, в своей речи в парламенте я сказал:

"Сингапур был процветающим городом еще до того, как были построены и укомплектованы военные базы. Если мы разумно подойдем к делу, то, после того как базы будут ликвидированы, Сингапур станет еще более развитым и экономически самостоятельным". Мой подход состоял в том, чтобы англичане уведомили нас как можно раньше о тех объектах (например, о военно-морской верфи), которые они больше не планировали использовать, и передали их в наше управление еще в тот период, когда они продолжали ими пользоваться. Далее, помощь должна была быть направлена на создание рабочих мест в Сингапуре путем строительства предприятий, и не должна была сделать людей зависимыми от постоянных подачек. Я предупредил наших рабочих: "Мир не обязан нас кормить. Мы не можем кормиться нищенством".

Хон Суй Сен (Hon Sui Sen) - наш наиболее способный правительственный секретарь - составил список британских активов, которые можно было использовать в гражданских целях. Англичане определились со своим подходом к тому, как распорядиться 15,000 акрами (6,000 га) земли и недвижимости, которые они занимали, что составляло 11% территории Сингапура. Земля, которая могла быть использована для экономических или оборонных целей, должна была быть предоставлена Сингапуру бесплатно. Правительство Сингапура должно было помочь продать оставшуюся землю на свободном рынке. Но в январе 1968 года, до того как переговоры были закончены, Великобритания объявила о полном выводе войск к 1971 году. По возвращению в Сингапур, в январе, в выступлении по радио я заявил:

"Если бы мы были слабыми людьми, то уже погибли бы. Слабые люди голосуют за тех, кто обещает вести по легкому пути, в то время как на самом деле таких путей нет. Нет ничего такого, что Сингапур получал бы бесплатно, даже за воду нам приходится платить. Но город будет оставаться оживленным индустриальным, коммерческим и транспортным центром и после ухода англичан".

Я чувствовал, что дух людей и их доверие имели решающее значение в надвигавшемся сражении за выживание Сингапура. В феврале того же года мы создали Департамент по экономической конверсии военных баз (Bases Economic Conversion Department) во главе с Суй Сеном. Я непосредственно курировал работу этого органа в правительстве, чтобы позволить Суй Сену сильнее влиять на работу других министерств. В его обязанности входило переобучение и трудоустройство высвобождавшихся рабочих. Он также должен был вступить во владение землей и другими активами, которые оставляли англичане, обеспечить их наилучшее использование, а также вести переговоры о предоставлении помощи. Было очень важно, чтобы передача активов и предоставление помощи не испортили отношений с англичанами, иначе это подорвало бы доверие инвесторов. Если бы отношения с Великобританией испортились, то никакая помощь не могла бы компенсировать этого. Кроме того, я все еще надеялся на сохранение хотя бы символического военного присутствия Великобритании, Австралии, Новой Зеландии после 1971 года. В феврале 1968 года я сказал вновь прибывшему британскому послу сэру Артуру де ла Мар (Arthur de la Mare), что Сингапур был готов принять все условия британского правительства и не собирался оказывать на него давление. Я также попросил его, чтобы англичане оставили нам все имущество, которое они не собирались использовать, а не уничтожали его, как это было принято. Это улучшило бы отношение жителей Сингапура к англичанам и укрепило бы пробританские настроения в городе.

В марте 1968 года переговоры о предоставлении Великобританией помощи на сумму в 50 миллионов фунтов стерлингов были завершены. 25% этой суммы было предоставлено в виде безвозмездной помощи, а 75% - в виде займов. Мы истратили половину помощи на проекты по развитию экономики, а половину - на закупку британских вооружений. Англичане согласились передать нам военную верфь в Сембаванге, включая два очень ценных плавучих дока, которые британский флот мог бы легко отбуксировать в другую страну. В качестве условия правительство Сингапура обязалось передать верфь в управление фирме "Свон энд Хантер" сроком на 5 лет. Я встретился с сером Джоном Хантером (John Hunter), когда я был в Лондоне в июне 1968 года, а затем в октябре, когда я посетил его верфи в Тайнсайде (Tyneside) после конференции лейбористской партии в Скарборо (Scarborough). Американцы, которые стремились поддерживать военно-морскую верфь в работоспособном состоянии, в январе и феврале направили бригады армейских специалистов для осмотра имевшегося оборудование. В апреле 1968 года Суй Сен сказал мне, что американцы согласились на пробное использование ремонтных верфей в Сембаванге с апреля по июнь 1968 года и были готовы заплатить за это от 4 до 5 миллионов долларов. Это весьма обнадеживало.

Конверсия военных верфей для использования в гражданских целях была успешной. Бизнес фирмы "Свон энд Хантер" процветал и на гражданской верфи в Кеппеле (Keppel), и в Сембаванге. Когда в 1978 году срок пятилетнего контракта истек, один из главных управляющих, Нэвил Уотсон (Neville Watson), остался работать в компании "Судоверфь Сембаванг" (Sembawang Shipyard Limited), которую мы создали для управления верфью. Он стал ею руководить. Компания процветала и росла, превратившись впоследствии в "Сембкорп индастриз" (SembCorp Industries), - конгломерат, акции которого котируются на Фондовой бирже Сингапура.

Остров Блакан Мати (Blakang Mati - "позади смерти"), находившийся в гавани Сингапура, на котором размещался батальон британских гурков, стал туристским курортом Сентоса (Sentosa -"спокойствие"). Доктор Винсемиус (Советник по экономики, голландец. Прим. ред.) удержал меня от того, чтобы превратить его в военный полигон, казино или построить там нефтеперерабатывающий завод, как это предлагали различные министерства. Форт Кэннинг (Fort Canning), являвшийся штаб - квартирой британской армии до того, как японцы захватили Сингапур, со всеми его туннелями и бункерами также был сохранен, а его здание было превращено в клуб. Военный аэродром Селетар (Seletar) после конверсии стал использоваться для обслуживания небольших грузовых и коммерческих самолетов. Авиабаза королевских военно-воздушных сил Чанги (Changi) была расширена и превращена в Международный аэропорт Чанги (Changi International Airport) с двумя взлетно-посадочными полосами. Военный комплекс Пасир Панджанг (Pasir Panjang) стал студенческим городком Кент Ридж (Kent Ridge) Университета Сингапура, вмещающим 25,000 студентов. Работая спокойно и методично, Суй Сен проводил конверсию армейского недвижимого имущества, а сотрудники УЭР привлекали инвесторов со всего мира, чтобы те основывали предприятия на бывших британских военных базах. Нам повезло, что передача объектов недвижимости началась в 1968 году и закончилась к 1971 году, до того как разразился нефтяной кризис 1973 года. Мировая экономика в тот период процветала, объем международной торговли рос на 8-10% в год, - это делало конверсию военных объектов для использования в гражданских целях более легкой. Вывод британских войск был проведен в обстановке взаимной доброжелательности. Высвободившиеся в результате этого 30,000 рабочих были трудоустроены на промышленных предприятиях, созданных зарубежными инвесторами, которых удалось привлечь. Когда в 1971 году вывод войск был завершен, наши люди восприняли это спокойно. Никто не остался без работы, ни одно здание, ни один участок земли не остались без присмотра. Единственный оставшийся британский батальон, вместе с эскадрильей вертолетов, австралийским и новозеландским батальонами, сформировали силы ОСПД и продолжали вносить вклад в обеспечение стабильности и безопасности Сингапура.

После того как я разрешил проблемы, связанные с сокращением британских военных расходов, осенью 1968 года, я взял короткий отпуск и провел его в Гарварде, в США. Я непрерывно работал на протяжении девяти лет и нуждался в том, чтобы "подзарядить" свои батареи, набраться новых идей и поразмышлять над будущим. Школа правительственного управления имени Кеннеди (The Kennedy School of Government) сделала меня почетным студентом и устраивала завтраки, обеды, ужины и семинары, на которых я встречался с выдающимися учеными и преподавателями. Во время этих бесед они познакомили меня с множеством интересных и полезных идей. Я многое узнал об американском обществе и экономике, разговаривая с такими преподавателями Гарвардской бизнес - школы (Harvard Business School) как профессор Рэй Вернон (Ray Vernon). Он преподал мне ценные уроки, касавшиеся постоянных изменений в технологии, индустрии, рынка, а также пояснил мне как затраты, особенно заработная плата в трудоемких отраслях, влияют на прибыль. Именно на этой основе предприниматели из Гонконга сумели создать такую процветающую промышленность по производству тканей и швейных изделий. Они были очень предприимчивы, непрерывно изменяя дизайн изделий в соответствии с постоянно менявшейся модой. Это было бесконечное соревнование с одинаково ловкими и предприимчивыми производителями из Тайваня и Южной Кореи. Их коммерческие представители постоянно летали в США, чтобы консультироваться с покупателями в Нью-Йорке и других больших американских городах. Рэй Вернон рассеял мою былую веру в то, что отрасли промышленности изменяются постепенно и редко перемещаются из развитой страны в менее развитую. Дешевый и надежный воздушный и морской транспорт сделали возможным перемещение отраслей промышленности в новые страны, если только их население было достаточно дисциплинированным и способным к обучению, чтобы работать на новом оборудовании, а также имелось устойчивое и эффективное правительство, которое могло поддерживать стабильные условия работы для иностранных предпринимателей.

Во время моего первого официального визита в Америку в октябре 1967 года, на деловым завтраке в Чикаго, на котором присутствовало примерно 50 деловых людей, я рассказал о том, как Сингапур вырос из деревни, в которой в 1819 году проживало 120 рыбаков, в город с двухмиллионным населением. Мы добились этого, потому что нашим кредо было: либо производить товары и оказывать услуги дешевле и лучше, чем кто-либо другой, либо погибнуть.

После нескольких лет проб и ошибок, зачастую обескураживающих, мы пришли к выводу, что наилучшим выходом для нас было бы привлечение в Сингапур американских многонациональных корпораций (МНК). Когда в 60-ых годах на сингапурский рынок пришли предприниматели из Гонконга и Тайваня, они принесли с собой такие достаточно простые технологии как производство тканей и игрушек. Эти производства являлись трудоемкими, но не крупномасштабными. Американские МНК принесли бы с собой высокие технологии, использовавшиеся в крупномасштабных производствах, и создали бы множество рабочих мест. Американцы имели вес и обладали уверенностью в своих силах.

Они полагали, что правительство США намерено сохранять американское присутствие в Юго-Восточной Азии, и их бизнес будет, таким образом, защищен от возможной конфискации или потерь в результате военных действий. Постепенно мои идеи оформились в рамках двуединой стратегии, направленной на преодоление наших недостатков. Во-первых, нам следовало выйти за пределы нашего региона, как это сделал до нас Израиль. Эта идея возникла в ходе обсуждения с экспертом Программы развития ООН, который посетил Сингапур в 1962 году. В 1964 году, во время моего турне по Африке, я снова встретил его в Малави. Он рассказал мне, как израильтяне, столкнувшись с еще более враждебным окружением, чем мы, сумели обойти эти трудности и начали торговать со странами Европы и Америкой в обход своих арабских соседей, которые бойкотировали их. Так как наши соседи в перспективе собирались сократить свои экономические связи с Сингапуром, мы должны были наладить связи с развитыми странами: Америкой, Европой, Японией, - привлекать их производителей для создания предприятий в Сингапуре и последующего экспорта своей продукции в развитые страны. Общепринятой мудростью экономистов того времени было то, что МНК являлись эксплуататорами дешевой земли, труда и сырья. Эта "школа зависимости" доказывала, что МНК продолжали политику колониальной эксплуатации, которая обрекала развивающиеся страны продавать сырье развитым странам и закупать у них товары. МНК контролировали технологию и вкусы потребителей в своих странах и формировали союзы с правительствами развивающихся стран, чтобы эксплуатировать народы и держать их в отсталости. Многие лидеры стран "третьего мира" верили этой теории колониальной эксплуатации, но Кен Сви и меня она не впечатляла. Мы должны были решать насущные проблемы страны и не могли позволить себе быть опутанными какими-то теориями или догмами. В любом случае, каких-либо природных ресурсов, которые МНК могли бы эксплуатировать, в Сингапуре не было. Все, что у нас было, - это трудолюбивые люди, хорошая базовая инфраструктура и правительство, которое решило быть честным и компетентным. Нашим долгом было обеспечить два миллиона жителей Сингапура средствами к существованию, и если МНК могли обеспечить нашим рабочим занятость и научить их техническим, инженерным и управленческим навыкам, значит, нам следовало иметь дело с МНК.

Второй частью моей стратегии было создание оазиса "первого мира" в регионе "третьего мира". Это было чем-то таким, чего не смог добиться и Израиль, потому что он находился в состоянии войны со своими соседями. Если бы Сингапур смог выйти на уровень принятых в странах "первого мира" стандартов общественной и личной безопасности, здравоохранения, образования, телекоммуникаций, транспорта и обслуживания, то он стал бы базовым лагерем для предпринимателей и инженеров, менеджеров и других профессионалов, которые собирались заняться бизнесом в нашем регионе. Но это означало, что мы должны были обучить наших людей, обеспечить их всем необходимым для того, чтобы они смогли достичь стандартов обслуживания, принятых в развитых странах. Я полагал, что это было возможно, что мы могли перевоспитать, переориентировать людей с помощью школ, профсоюзов, общественных центров и организаций. Если коммунисты в Китае смогли уничтожить всех мух и воробьев, то мы тем более сумели бы заставить наших людей изменить привычки жителей стран "третьего мира".

В августе 1961 года мы образовали Управление экономического развития (УЭР). Винсемиус рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы имели дело с одним агентством, а не с большим числом отделов, департаментов и министерств. Это агентство должно было решать все проблемы, возникавшие у инвесторов, будь-то земельные вопросы, снабжение электроэнергией и водой или охрана окружающей среды и обеспечение безопасности труда. В течение нескольких первых месяцев работы УЭР использовало экспертов Программы развития ООН и Международной Организации Труда (МОТ - International Labour Office), чтобы справиться с этой задачей. Главные усилия УЭР были направлены на привлечение инвестиций в четыре основные отрасли промышленности, которые Винсемиус рекомендовал в своем отчете: разборка и ремонт кораблей, машиностроение, химическая промышленность, производство электрооборудования и приборов.

Кен Сви выбрал Хон Суй Сена первым председателем УЭР, он также предоставил ему право выбрать себе наших лучших выпускников и ученых, возвращавшихся из Англии, Канады, Австралии и Новой Зеландии. Суй Сен - спокойный человек и выдающийся администратор - обладал удивительной способностью вдохновлять этих молодых людей и добиваться от каждого из них наилучших результатов в соответствии с их способностями. Он сформировал особую культуру, присущую УЭР: энтузиазм, изобретательность, которую они проявляли, чтобы преодолевать препятствия, высокую мораль. Это позволяло его сотрудникам привлекать инвестиции и создавать рабочие места. Он сделал УЭР настолько большим и эффективным учреждением, что ему пришлось, со временем, выделить из состава учреждения два независимых агентства, превратив отдел промышленного развития в "Джуронг таун корпорэйшен" (Jurong Town Corporation), а отдел развития финансов - в "Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур" (Development Bank of Singapore). Обе новые организации вскоре стали лидерами в своих cферах деятельности. Банк помогал финансировать наших предпринимателей, которым был необходим капитал, потому что наши старые банки не обладали опытом работы за пределами сферы финансирования торговых операций, были слишком консервативными, не желая одалживать деньги потенциальным производителям. Чтобы заинтересовать иностранных инвесторов возможностями ведения бизнеса в Сингапуре, убедить их прислать сюда свои миссии и лично убедиться в этом, чиновникам УЭР пришлось хорошенько потрудиться. Поначалу, когда Чин Бок посещал офисы МНК, их управляющие не всегда даже знали, где находится Сингапур, так что ему приходилось показывать им на глобусах небольшую точку на крайней оконечности Малайского полуострова в Юго-Восточной Азии. Служащим УЭР иногда приходилось посетить 40 - 50 компаний, пока одна из них направляла свою миссию в Сингапур. Они работали с неистощимой энергией, потому что чувствовали, что от них зависело выживание Сингапура. Нгиам Тон Доу (Ngiam Tong Dow), молодой директор УЭР, а позднее - постоянный секретарь министерства торговли и промышленности, запомнил, как Кен Сви однажды сказал ему, что каждый раз, когда он ехал к себе домой мимо школы и видел сотни детей, выходивших из ее дверей, он чувствовал себя очень грустно, задаваясь вопросом, как создать рабочие места для выпускников школ.

Служащие УЭР разделяли взгляды своих руководителей - министров, проявляя готовность учиться у кого угодно и принять любую помощь, от кого бы она ни исходила. Им очень помогало их образование. От англичан мы унаследовали английский язык и приняли его в качестве рабочего языка. Трое членов этой дееспособной команды УЭР позднее стали министрами правительства: С. Данабалан, Ли Ек Суан, Е Чеу Тон (S. Dhanabalan, Lee Yock Suan, Yeo Cheow Tong). Несколько служащих, включая Джо Пили (Joe Pillay) и Нгиам Тон Доу, стали просто выдающимися секретарями министерств. Кроме того, Пили был управляющим авиакомпании "Сингапур эйрлайнз" (Singapore Airlines), где его финансовые и деловые навыки позволили превратить авиакомпанию в наиболее прибыльную в Азии, а Нгиам стал председателем правления "Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур".

В качестве экономического советника Винсемиус играл критически важную роль, работая с нами на протяжении 23 лет, вплоть до 1984 года. Он посещал Сингапур два раза в год, каждый визит длился около трех недель. Мы оплачивали только его авиабилеты и счета за гостиницы в Сингапуре. Чтобы держать его в курсе событий, я посылал ему регулярные отчеты и ежедневные выпуски газеты "Стрэйтc таймс" (Straits Times). Обычно он проводил первую неделю в Сингапуре в дискуссиях с нашими официальными лицами, следующую неделю - встречаясь с управляющими МНК и некоторых сингапурских компаний, а также с лидерами Национального конгресса профессиональных союзов (НКПС - National Trades Union Congress) . Он предоставлял свой отчет и рекомендации министру финансов и мне, затем мы обычно устраивали деловой обед, на котором присутствовали только он и я. Управляющие МНК скоро поняли ценность контактов с ним и свободно обсуждали с Винсемиусом свои проблемы: избыточное регулирование со стороны правительства, растущий курс сингапурского доллара, слишком высокую текучесть кадров, слишком суровые ограничения на привлечение иностранных рабочих и так далее. Винсемиус был прагматиком, смотрел на вещи практически, имел отличную память на цифры и умел решать вопросы с официальными лицами, не отвлекаясь на ненужные детали. Самым же ценным в нем было то, что он был мудр и осторожен, многому меня научил, в особенности тому, как мыслили и работали руководители европейских и американских компаний. Ключевую роль в привлечении инвестиций играло правительство. Мы

создавали инфраструктуру и хорошо спланированные промзоны, предоставляли финансы для развития промышленности, налоговые и экспортные льготы. Наиболее важным было проведение разумной макроэкономической политики и установление хороших отношений в трудовой сфере, - то есть создание тех основ, которые позволяют работать частному предприятию. Самым большим проектом по созданию инфраструктуры было строительство промышленной зоны Джуронг, которая, в конечном итоге, заняла площадь в 9,000 акров (3,600 га), на которой были проложены дороги, канализация, дренаж, линии электро-, газо- и водоснабжения. Начало было медленным. К 1961 году мы выдали предпринимателям всего 12 сертификатов на право работы в этой зоне, (а в течение 1963-1965 годов, когда Сингапур был в составе Малайзии, центральное правительство в Куала-Лумпуре не выдало ни одного сертификата). В качестве министра финансов, Кен Сви обычно присутствовал на церемонии закладки фундамента, а потом - на церемонии открытия фабрики. Таким образом, каждая фабрика создавала две возможности для рекламы. Он не упускал случая посетить даже самую маленькую фабрику с горсткой работников, например, фабрику по производству нафталиновых шариков. Когда промзона Джуронг в основном пустовала, люди прозвали ее районом "Безумный Го" (Goh’s Folly), и сам Го Кен Сви впоследствии, после того как инвестиции потекли в эту промышленную зону рекой, любил вспоминать это название. Правда, когда Джуронг пустовал, Кен Сви не проявлял такого самоуничижения. Тем не менее, к концу 1970 года мы выдали 390 сертификатов, предоставлявших инвесторам право на освобождение от налогов сроком на 5 лет, который был продлен до 10 лет для тех, кому сертификаты были выданы после 1975 года. Джуронг гудел от деловой активности, как улей. Перелом произошел в октябре 1968 года, после визита делегации компании "Тэксас инструментс" (Texas Instruments). Американцы хотели основать здесь предприятие по производству полупроводников, что в то время считалось высокотехнологичным производством, и обещали начать производство в течение 50 дней после принятия решения. За ними по пятам последовала компания "Нэшенэл сэмикондактор" (National Semiconductor).

Вскоре после этого их конкуренты, компания "Хьюллет - Паккард", прислала своего "разведчика". Служащий УЭР работал с ним день и ночь, немедленно предоставляя любую информацию, в которой тот нуждался и не отстал от него до тех пор, пока он все-таки согласился посетить Сингапур, чтобы самому посмотреть все на месте. На него, как и на представителей "Тэксас инструментс", Сингапур произвел хорошее впечатление. К нему был приставлен руководитель проекта УЭР, который заботился о делегации, так что все было организовано быстро и удобно. Когда представители компании "Хьюллет - Паккард" вели переговоры о строительстве фабрики, они решили первоначально взять в аренду два верхних этажа шестиэтажного здания. Лифт для подъема большого технического оборудования нуждался в трансформаторе, которого у нас к моменту визита самого господина Хьюлетта не было. Вместо того чтобы заставить его подниматься на шестой этаж пешком, сотрудники УЭР проложили огромный кабель из соседнего здания, и в день его визита лифт работал. "Хьюллет - Паккард" основал предприятие в Сингапуре. Истории, подобные этой, распространились среди американских производителей электроники, и вскоре другие компании по производству электроники последовали за ними. В этот период в Китае бушевала маоистская "культурная революция". Большинство инвесторов считало, что Тайвань и Гонконг находились слишком близко от Китая, и устремились в Сингапур. Мы приветствовали каждого инвестора, но, когда мы находили большого инвестора с потенциалом для серьезного роста, мы просто из шкуры лезли, чтобы помочь ему начать производство. К 70-ым годам отчеты о Сингапуре появились в американских журналах, включая "Ю.С. ньюз энд уорлд рипорт", "Харперз" и "Тайм" (US News and World Report, Harper’s, Time). В 1970 году компания "Дженерал электрик" (General Electric), основала в Сингапуре шесть различных предприятий по производству электрических и электронных изделий, предохранителей, электродвигателей. В 70-ых годах эта компания стала самым большим работодателем в Сингапуре. Американские МНК заложили фундамент развития масштабной, высокотехнологичной электронной промышленности Сингапура. Тогда мы еще не знали, что электронная промышленность позволит Сингапуру преодолеть проблему безработицы, а в 80-ых годах превратит его в крупного экспортера электроники. Позже они стали расширять свое производство в Малайзии и Таиланде.

Посещавшие Сингапур управляющие обычно звонили мне, прежде чем принять решение об инвестировании средств. Я считал, что лучший способ убедить их принять такое решение состоял в том, чтобы сделать дорогу от аэропорта до гостиницы, и от гостиницы до моего офиса чистой, элегантной, обсаженной деревьями и кустами. Прибывая в центральный район Истана, они видели прямо в центре города зеленый оазис - 90 акров (36 гектаров) безупречных лужаек и кустарника, а между ними - поле для игры в гольф. Безо всяких слов они уже знали, что сингапурцы - люди компетентные, дисциплинированные, надежные, способные быстро обучиться тем навыкам, которые от них требовались. Вскоре объем американских инвестиций превысил объем английских, голландских и японских капиталовложений.

С тех пор как мы пришли к власти в 1959 году, нам приходилось бороться с безработицей: в Сингапуре было слишком много молодых людей, искавших работу, которой не было. Но в 1971 году, когда англичане закончили вывод своих войск, я почувствовал, что худшее - позади. Число безработных не увеличилось, хотя из-за ухода англичан потеряли работу 30,000 человек, непосредственно работавших у них, и еще 40,000 человек, работавших в сфере обслуживания.

Американские компании по производству электроники создали так много рабочих мест, что безработица больше не являлась проблемой. Но после этого, в результате арабо-израильской войны 1973 года, на нас внезапно обрушилось нефтяное эмбарго, которое привело к увеличению цен на нефть в четыре раза и больно ударило по мировой экономике. Мы убеждали наших людей экономить энергию, уменьшить потребление топлива и электричества. Нам пришлось

затянуть пояса, но это не привело к особым лишениям. Экономический рост значительно замедлился: с 13% в 1972 году до 4% в 1975 году, а инфляция выросла - с 2.1% в 1972 году до 22% в 1974 году. К счастью, мы не понесли значительных потерь в сфере занятости, - уровень безработицы остался на уровне 4.5%. Когда в 1975 году экономический рост возобновился, мы смогли позволить себе стать уже более разборчивыми в деле привлечения инвестиций. Когда служащий УЭР спросил, как долго нам придется сохранять протекционистские тарифы для сборочного автозавода, которым владела местная компания, то финансовый директор компании "Мерседес-Бенц" (Mersedes-Benz) резко ответил: "Всегда". Он так считал, ибо наши рабочие были не столь производительны, как немецкие. Мы без колебаний отменили тарифы, и позволили заводу обанкротиться. Вскоре после этого мы также постепенно начали отменять тарифы, защищавшие предприятия по сборке холодильников, кондиционеров,телевизоров, радиооборудования и других потребительских электротоваров и электронных изделий.

К концу 70-ых годов старые проблемы безработицы и нехватки инвестиций остались позади. Новой проблемой было улучшение качества новых инвестиций, а с ними - образования и квалификации наших рабочих. Мы нашли новые рынки в Америке, Европе и Японии. Современные средства коммуникаций и транспорта позволили нам наладить связи с этими когда -то далекими странами. В 1997 году в Сингапуре работало более 200 американских компаний, инвестировавших более 19 миллиардов сингапурских долларов. Они не только были нашими самыми крупными иностранными инвесторами, но также постоянно повышали уровень технологии и производимой продукции. Это сокращало их затраты на рабочую силу и позволяло платить более высокую зарплату, сохраняя конкурентоспособность. По сравнению с британскими и голландскими капиталовложениями, объем японских инвестиций в 60-ых - 70-ых годах был невелик. Я упорно старался привлечь японцев вкладывать деньги в Сингапуре, но они не перемещали производство в страны Юго-Восточной Азии, чтобы производить там товары на экспорт. В 60-ых и 70-ых годах японцы вкладывали капитал заграницей только для того, чтобы продавать товары на внутренних рынках этих стран, и не вкладывали значительных капиталов в Сингапуре из-за малых размеров нашеговнутреннего рынка. Тем не менее, впоследствии успехи американских МНК побудили японцев производить товары в Сингапуре для экспорта в США, потом в Европу, а еще позже - и в саму Японию. Китай открыл свою экономику в 70-ых годах, и японские инвестиции начали просачиваться и туда. Когда в 1985 году, в результате "Соглашения Плаза" (Plaza Accord - cоглашение ведущих капиталистических стран о повышении курса иены для уменьшения торгового дисбаланса) курс японской иены по отношению ко всем остальным валютам значительно вырос, японские производители стали перемещать свои фабрики с технологией средней сложности на Тайвань, в Корею, Гонконг и Сингапур, а фабрики с низким уровнем технологии - в Индонезию, Таиланд и Малайзию. Когда они обнаружили, что их инвестиции в этих странах давали более высокую отдачу, чем инвестиции в Америке и Европе, Восточная Азия стала основным регионом инвестиционной деятельности японцев. К середине 90-ых годов японцы стали самыми крупными инвесторами в производственную сферу в странах Восточной Азии.

Нашими первыми инвесторами были англичане. После того, как британские войска были выведены из Сингапура, многие английские компании тоже уехали. Я очень старался заставить их вкладывать капитал, но они страдали от синдрома разрушения империи и возвращались домой, хотя там, из-за проблем в отношениях с профсоюзами уровень производительности труда был невысок. Только в конце 70-ых годов, после того как Сингапур показал, на что он способен, англичане стали всерьез возвращаться сюда, но на этот раз не для ведения торговли и обработки сырья, а для производства таких высокотехнологичных изделий как лекарства. Компания "Бичем фармасютикалс" Beecham Pharmaceuticals) основала в Сингапуре технологически передовое предприятие по производству и продаже синтетического пенициллина на азиатском рынке, особенно в Японии. Англичане, голландцы и французы были первыми, кто прибыл в Юго-Восточную Азию и включил эти страны в мировую экономическую систему, сделав их частью своих империй. Тем не менее, эти бывшие колониальные державы медленно приспосабливались к новым торговым и инвестиционным реалиям пост-колониальной эры, и оставленные и распаханные ими поля были засеяны американцами и японцами. Несколько инвестировавших в Сингапуре известных МНК стали жертвами международной реструктуризации производства, технических открытий или изменений на рынке. Сотрудники УЭР несколько лет убеждали немецкую компанию по производству фотоаппаратов "Роллей" (Rollei) переместить свое производство в Сингапур. Наконец, это удалось сделать, ибо высокая заработная плата в Германии сделала камеры "Роллей" неконкурентоспособными. Я посетил заводы "Роллей" в Брунсвике (Brunswick) в 1970 году, непосредственно перед тем, как компания стала перемещать свое производство в Сингапур, планируя изготавливать там фотоаппараты, фотовспышки, проекторы, линзы и затворы, а также производить фотоаппараты иных известных немецких марок. Совместно с УЭР компания "Роллей" основала центр обучения рабочих по специальностям, необходимым для производства точной механики, точной оптики, инструментов и электромеханических изделий. Компания "Роллей - Сингапур" производила превосходные аппараты, но из-за изменений в технологии и на рынке продавались они плохо. Исследовательский центр фирмы находился в Германии, а производственная база - в Сингапуре, что ухудшало планирование и координацию между ними. Предприятие концентрировалось на исследованиях и разработке новых моделей профессионального фотооборудования, которое являлось медленно развивавшимся сектором рынка, в то время как японцы занялись производством более простых фотоаппаратов с видоискателями, автофокусом, автоматическим наведением резкости, что стало возможным в результате применения компьютерных микросхем, которые немцы внедряли очень медленно. 11 лет спустя фирма "Роллей" обанкротилась и в Германии, и в Сингапуре. Неудача этой компании была большим ударом для Сингапура, потому что европейские инвесторы интерпретировали ее как неудачу в передаче технологии из Европы в Сингапур. УЭР пришлось нелегко, объясняя инвесторам, что неудача фирмы "Роллей" была вызвана изменениями на рынке и в технологии. Единственным утешением было то, что 14,000 рабочих, получивших подготовку в области точной механики, стали кадровым фундаментом для организации промышленности по производству компьютерных дисководов, которая переместилась в Сингапур в 70-ых годах. УЭР был нашим основным органом по привлечению устойчивого потока иностранных инвестиций во все более высокотехнологичные сферы. Это позволило Сингапуру оставаться конкурентоспособным, несмотря на рост заработной платы и других затрат. В УЭР по-прежнему работают наиболее способных выпускники университетов, особенно из числа получивших образование в Америке, Великобритании и Европе. Нынешний председатель УЭР Филипп Ео (Philip Yeo) хорошо известен руководителям МНК в качестве энергичного и надежного человека, способного выполнить все данные УЭР обещания. Оглядываясь назад, я могу утверждать, что наше экономическое развитие и индустриализация протекали успешно, потому мы занимались планированием. Наши ранние планы были основаны на предположении о сохранении общего рынка с Малайзией. Например, компания "Гиннес" (Guinness) уже оплатила депозит за участок в Джуронге для строительства пивоваренного завода, когда Тан Сью Син, министр финансов Малайзии, заявил председателю компании "Гиннес" Алану Ленокс-Бойду (Alan Lennox-Boyd), что он не позволит импортировать в Малайзию ни одной бутылки пива. Тогда Ленокс-Бойд решил построить пивоварню в Куала-Лумпуре и предложил нам оставить его депозит. Мы вернули ему депозит. Несколько лет спустя мы "вернули долг" Тан Сью Сину, отказавшись уменьшить налог на импорт пива из Малайзии. "Гиннес" основал фабрику в Сингапуре, чтобы производить пиво по лицензии. В большинстве случаев наш выбор инвесторов был удачен. Некоторые из них: предприятия по восстановлению и ремонту судов, нефтепереработке и нефтехимии, банки и финансовые компании, - были подобраны УЭР, Суй Сеном, нашим министром финансов, или мною лично. Наше министерство торговли и промышленности также полагало, что нам следовало вкладывать средства в области, где были возможны технологические прорывы: биотехнологию, компьютерную индустрию, производство специальных химикатов, коммуникационного оборудования, сферу услуг. Но когда мы не были уверены в том, каковы будут результаты новых исследований, мы старались диверсифицировать риск. Наша работа заключалась в планировании, постановке крупных экономических задач на длительный период времени, в течение которого мы могли их достичь. Мы регулярно рассматривали планы и корректировали их по мере того, как менялась ситуация. Чтобы удовлетворить потребности предпринимателей, планирование развития инфраструктуры, обучения и подготовки рабочих должно было осуществляться за многие годы до того, как в них возникала нужда. Мы не располагали прослойкой готовых предпринимателей, как Гонконг, куда китайские промышленники и банкиры прибыли, спасаясь бегством из Шанхая, Кантона и других городов, захваченных коммунистами. Если бы мы ждали, пока наши торговцы выучатся и дорастут до того, чтобы стать промышленниками, мы бы умерли с голоду. Совершенно абсурдным являлось предположение наших критиков, высказанное в 90-ых годах, что, если бы мы вырастили собственных предпринимателей, то меньше зависели бы от безжалостных МНК. Даже тот опыт, который принесли в Гонконг китайские беженцы, не позволил им поднять технологический уровень производства до уровня предприятий МНК в Сингапуре. Правительство взяло на себя инициативу основания новых отраслей: сталелитейной (National Iron and Steel Mills), пароходной компании "Нептун ориент лайнз" (НОЛ - Neptun Orient Lines), авиакомпании "Сингапур эйрлайнз".

В представленой статье изложена точка зрения автора, ее написавшего, и не имеет никакого прямого отношения к точке зрения ведущего раздела. Данная информация представлена как исторические материалы. Мы не несем ответственность за поступки посетителей сайта после прочтения статьи. Данная статья получена из открытых источников и опубликована в информационных целях. В случае неосознанного нарушения авторских прав информация будет убрана после получения соответсвующей просьбы от авторов или издателей в письменном виде.

e-mail друга: Ваше имя:


< 2020 Сегодня Янв >
ПнВтСрЧтПтСбВс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
2728293031  
Сотрудничество
Реклама на сайте



Реклама